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日前，河北衡水老白干酒业股份有限公司(以下简称“老白干”)发布公告称，第九届董事会第一次会议选举王占刚为公司董事长。至此，这位自1995年从老白干酒厂销售公司基层起步的老白干“老兵”，集上市公司与集团董事长大权于一身。
然而，舞台灯光聚焦之际，台下早已危机四伏。数据显示，2025年，老白干酒营收、净利润双双下滑，降幅分别高达23.07%和45.40%。今年一季度，营收、净利润增速虽然转正，但主要是依靠百元以下大众产品支撑，高端产品仍在失速。
市场不会等待犹豫者，只会奖励开拓者。对于“新帅”王占刚而言，这份成绩单既是鼓舞，也是挑战。他必须直面老白干酒亟待破解的三大挑战。
品牌定位反复摇摆，如何让年轻人为“男人味”买单?
回顾衡水老白干过去二十来年的发展历程，其品牌定位经历了多次调整。
2007年，衡水老白干牵手影星胡军，“衡水老白干，喝出男人味”的广告语登上央视，硬汉气质与白酒属性完美共振，成功打响了老白干酒的知名度。
数据显示，2007年老白干酒营收仅为4.62亿元，到2013年已攀升至18.03亿元，年复合增长率高达25.48%。可以说，这份增长的背后，除了得益于行业扩容的东风，更离不开“男人味”定位的成功破圈。
到了2018年，衡水老白干推出全新品牌定位“喝老白干，不上头”，替换掉使用了十余年的经典口号“男人味”。
但争议从一开始就注定深重。
首先，这一定位不具备任何排他性。“不上头”是所有好酒的基本属性，几乎任何主流白酒品牌都可以如是宣称，在消费者心智中无法像“男人味”那样建立差异化认知。
其次，老白干在宣传“不上头”时走到了“拉踩同行”的边缘。2024年4月，老白干酒官微曾发表《探秘衡水老白干的健康品质：低杂醇油，不上头》一文，宣称老白干香型白酒的杂醇油含量不到酱香型、浓香型的一半，被业内普遍质疑数据不严谨、不客观。
尤其尴尬的是，老白干酒旗下本身也有孔府家酒、板城烧锅等浓香产品，以及武陵酒等酱香产品。这种“一边卖浓酱、一边骂浓酱”的行为，让业界直呼“逻辑混乱”。
此后，在2022年，老白干酒将品牌定位升级为“甲等金奖，大国品质”，试图用1915年巴拿马万国博览会的历史荣誉为品质背书。与此同时，其推出的高端产品“衡水老白干1915”，也打出“1915年，巴拿马万国博览会甲等金奖白酒不是酱香酒，而是老白干”的营销话术。
彼时，竞合成为行业发展主旋律，老白干酒这一话术被不少同行视为“暗有所指”，并认为具有明显的“碰瓷营销”色彩。
但一个必须追问的事实是：巴拿马金奖的归属本就是白酒界一桩“公案”，茅台、汾酒等多家企业都曾声称为金奖得主。老白干酒以“不是酱香酒”的否定句式切入，无异于在这个本就浑浊的池子里再搅一棍。
值得一提的是，老白干酒虽然在广告中大力宣扬巴拿马金奖，但在五届全国评酒会上，老白干酒届届参加，却从未获得任何奖项，反而是它收购的武陵酒位列“十七大名酒”之一。
更为讽刺的是，2023年9月有投资者在互动平台直言：“贵司捡来一个外国展览会上滥发的甲等金奖标榜大国品质，我们国家的白酒大国品质竟然由外国人定义?贵司觉得外国人滥发的甲等金奖能代表我大国品质?”
对此，老白干酒董秘的回复竟是“请审慎判断，理性投资”。一个以“大国品质”自居的企业，面对消费者关于“大国品质定义权”的拷问，没有正面回应，而是选择了冷处理，这背后的态度值得玩味。
说到底，真正的品质自信应当源于中国消费者的舌尖认可与时间检验，而非一个世纪前由外国展会上所谓奖项来定义。当企业把“大国品质”的背书寄托于外国人当年颁发的所谓荣誉时，品牌底气在某种程度上早已先于品质而露怯了。
进入2026年，衡水老白干选择回头，决定让经典回归，重启“男人味”路线，品牌定位焕新为“古法·衡水老白干
喝出男人味”。回归“男人味”的意图不言自明，衡水老白干希望借助经典IP唤醒老一代消费者的品牌记忆，并激活新一代消费者的情感共鸣。
但问题在于，年轻消费者会为“男人味”买单吗?当前，年轻一代正在成为消费主力，他们的社交饮酒场景更偏向悦己、微醺、轻松、多元，更看重品牌的情绪共鸣与文化认同。而一部“男人味”的复古剧，能否打动这些从出生起就在互联网浪潮中浸泡的新世代?
老白干酒认为可以。在4月18日召开的2026年第一季度古法百万联盟发展大会上，衡水老白干方面表示，衡水大区将构建“广告+内容+活动”三位一体传播模型，深耕“男人味IP化”内容表达与终端视频号赋能，让品牌主张融入更多人间烟火。
但规划再完美、表达再精致，也绕不开一个现实问题：“男人味”这一偏传统的阳刚气质表达，甚至略带酒桌文化的内涵，与年轻一代消费心理之间存在代际隔阂。用老办法解决新问题，用旧钥匙开新锁，这究竟是战略智慧，还是路径依赖?答案需要市场的验证，但信号已经足够危险。
有业界专家直言：“别人犯错是踩坑，老白干犯错是反复折腾。明明‘男人味’曾经走通了，非要换条路撞墙，撞完再回头。只可惜，回头时市场已改道，消费者也换了代，老剧本可能演不好新戏。”
高档产品增长乏力，如何突破价格天花板?
如果说品牌定位的摇摆是“面子”上的失策，那么高档产品增长乏力就是“里子”上的硬伤。
老白干酒的高端化之路始于本世纪初，确切地说是十八酒坊的面世，此后陆续推出了多款高档产品。其中，2018年推出的衡水老白干1915，市场零售标价为1688元每瓶，超过了飞天茅台。
不过，多年的高端化努力，换来的是极其尴尬的局面。
按照老白干酒的产品划分标准，100元以上产品即算“高档酒”。这一门槛之低，本身已暴露出其产品结构升级的乏力。要知道，在行业通行的档次划分中，300元价位带仅仅算是中档酒的门槛。
数据显示，老白干酒高档酒年度营收占比企业整体营收50%左右。作为对比，同为省酒代表的今世缘，其百元以上产品占比早已超过90%，二者的产品力高下立判。
不止于此，老白干酒的高端化路线还充满了“自我矛盾”。先有“十八酒坊”走高端，后有“衡水老白干”走高端，两个品牌互相内耗，结果非但没有构建起清晰的受众分层，反而造成消费者认知混乱，从而进一步稀释了高端品牌力。
今年以来，针对主品牌衡水老白干，老白干酒已确立了古法系列为“核心中的核心”的产品定位，其中重点推广古法8和古法20两款产品。前者聚焦百元价格带的大众市场，后者瞄准三百元价格带的中高端市场。
需要指出的是，三百元价格带是行业竞争尤为激烈的红海。这意味着古法20不仅要承受全国性名酒的降维打击，还要与山庄老酒、丛台酒业等冀酒强势品牌贴身肉搏，其面临的挑战可想而知。
面对高端化困局，老白干酒的新管理层在渠道端和价格端同步发力。在5月18日举行的第20届全国优商518思想论坛上，针对古法系列，衡水老白干推出古法百万联盟模式，通过终端入股、利润分红、开瓶奖励，让终端店从单纯销售方变为市场共建者。同时，也将打造古法星空音乐季，组织核心消费者走进酒厂，并深耕宴席、团购、酒店场景，系统化开发核心消费场景。
在价格管控方面，衡水老白干提出，2026年公司将以“政策统一、本地开瓶、严管窜货”为核心抓手，统一全国渠道政策，消除区域价差;推行本地开瓶奖励，异地开瓶不享激励;后台实时监控终端扫码，异常出库直接关停权限，严查低价窜货。
但冷静来看，这些举措可能更多的是“止血”而非“造血”。渠道利益重构和价格刚性管控，可以在一定程度上缓解窜货乱价、终端信心不足的问题，但无法解决根本问题：消费者为什么要在三百元价格带选择古法20，而非头部名酒的同价位产品?
据券商机构调研反馈，目前古法系列的销量主要集中在古法8，而古法20实现放量仍需时间培育。这意味着古法20尚未在消费者心智中建立起充分的购买理由，也从侧面表明，消费者对衡水老白干品牌的认知，与“三百元宴请礼赠”之间，存在一道巨大的鸿沟。
代入这个视角，即使价格管控再严格、渠道政策再精细，也无法替代品牌认知存在的短板。因为这道鸿沟的形成，源于品牌定位长期摇摆、产品力认知不足、渠道能力区域局限等多重因素的共同作用。用渠道、价格手段弥补品牌短板，就像给一台发动机失灵的汽车换轮胎，轮胎再好，车子也跑不远。
跨区域整合成效欠佳，如何提升品牌矩阵合力?
在高端化遇阻的同时，老白干酒的多品牌扩张战略同样面临严峻挑战。
2018年，老白干酒以13.99亿元完成对丰联酒业的收购，将孔府家酒、板城烧锅、武陵酒、文王贡酒四个品牌收入囊中，加上主品牌衡水老白干，形成了五大品牌的庞大矩阵。
老白干酒收购的战略意图不言而喻：通过多品牌扩张，实现全国化布局和规模增长。从账面上看，这一目标似乎一度奏效，老白干酒的业绩随并购扩张加速，从2018年的35.83亿元攀升至2024年的53.58亿元，跻身白酒50亿阵营。
但需要指出的是，财务并表实现了规模扩张，但在管理、营销、供应链的深度整合并未实现真正意义上的协同发展。2025年的财报撕开了多品牌“协同”最后的遮羞布。
数据显示，2025年，衡水老白干系列营收21.39亿元，同比下降17.40%;板城烧锅酒系列营收6.48亿元，同比下降24.46%;武陵酒系列营收7.74亿元，同比下降29.59%;文王贡酒系列营收3.54亿元，同比下降35.50%;孔府家酒系列营收1.82亿元，同比下降20.59%。旗下五大品牌全线下滑，无一幸免。
进入2026年第一季度，河北市场营收7.94亿元，同比增长3.85%;湖南、山东市场微增但基数小;安徽市场继续下滑2%，录得营收1.28亿元。显然，除了河北大本营市场外，其他区域品牌未能形成多点支撑的增长格局。
究其根源，一方面空间布局分散，渠道网络重叠度低。五大品牌分布在河北、湖南、安徽、山东四个省份，各自依托本地渠道运营，彼此间的渠道网络几乎没有交集，更谈不上互相引流或协同配送。
另一方面，香型多元但品牌逻辑割裂。老白干酒旗下汇集了老白干香型、浓香型、酱香型三大香型，但公司并没有形成统一的品牌战略来统领这一“香型矩阵”，各子品牌各有各的故事、各有各的消费群体，难以形成合力。
面对多品牌协同难的困局，老白干酒近期宣布拟以自有资金2000万元设立全资子公司“衡创新业电子商务有限公司”，统一管理旗下5家白酒企业的电商业务，旨在降低运营成本，提升渠道掌控力。
不过，这或许更像是一次“破冰尝试”，而非真正意义上的破局之策。电商统一管理确实可以降低运营成本、提升线上渠道协同效率，但对于五大品牌各自为战、品牌认知区域局限等深层问题，电商平台的赋能效应实在有限。
可以说，从当年跨区域并购，到如今五大品牌的尴尬局面，老白干酒这场并购棋局走得盘盘松散。而要盘活全局、实现协同，老白干酒还有很长的路要走。
从执行者到决策者，一场自我救赎的开端
行文至此，我们不妨重新审视一个问题：王占刚的履历中，老白干酒的发展困境与他个人之间到底有没有关系?
答案或许一目了然：2018年老白干酒加速高端化布局时，王占刚担任公司总经理;品牌定位从“男人味”切换到“不上头”时，他同样处在总经理任上;主导多品牌并购与整合的过程中，他也是当时的决策层成员之一。
换言之，老白干酒现在面临的诸多挑战，是王占刚在过去十余年间深度参与的战略结果。如今，他从“执行者”变成了“决策者”，那些此前未能解决的问题，换一个头衔就能迎刃而解吗?
这并非对他个人的否定。王占刚在销售一线打拼近三十年，对企业实际情况的深刻理解远超任何“空降兵”。但正因为理解深刻，他的局限性或许更加明显。当一位长期在销售一线成长起来的高管走上董事长位置，是继续强化销售导向，还是站在更高维度去重构品牌逻辑和战略体系?这两种选择之间，横亘着的正是王占刚能否带领老白干酒真正突围的分水岭。
从老白干已公布的动作来看，重新拥抱“男人味”、推出古法百万联盟模式、成立电商子公司，这些举措各有针对性。但问题在于，“男人味”能否在十五五期间激起新的情感共鸣?古法20等高档酒能否成功撬动消费市场?五大品牌又能不能实现协同共赢?这些问题，最终都要落到市场和消费者面前给出答案。
对于征战行业三十多年的王占刚而言，此番掌舵老白干酒航向，从另一个维度上来讲，可以说是一场属于自己的自我救赎。能否打破此前的路径依赖，跳出惯性思维解决积累多年的问题，这不仅关乎老白干酒的下一段旅程，也关乎这位行业老兵职业生涯的最终落点。
考验，才刚刚开始。 |
